¿Cómo definiría usted la innovación?

La innovación requiere descubrimiento. Descubrir es el infinitivo de la creatividad y de la investigación; descubrir es también darse cuenta de lo que no sabíamos. Parece razonable pensar que el resto, que no es descubrimiento, es mejorar las cosas. El descubrimiento es un acto volitivo muy saludable, en el que se busca intencionadamente ser diferentes al resto de nuestros competidores… aunque se experimente con gaseosa. Diferenciación que ha de ser percibida y valorada por el mercado para que tengan sentido los esfuerzos por descubrir mundos nuevos. Sin que el cliente final no perciba ese valor añadido y esté dispuesto a pagar por él, la innovación sería un mero ejercicio intelectual, teórico.

Pero si bien la innovación se basa en el descubrimiento, el problema hasta ahora ha sido cómo iniciar dichos procesos de creatividad, cómo saber lo que se busca o cómo encontrar lo que se busca. Cada agente de un sistema de innovación (grupos de investigación y centros e institutos tecnológicos, empresas, start ups/spin-off, y fondos de capital riesgo/business angels), busca la disrupción por diferentes motivos: por razones financieras (inversión financiera), por razones estratégicas (inversión estratégica), por razones de cooperación científica, para desarrollar el “second floor” de una patente, por razones comerciales, etc. Quien no sabe qué buscar, no suele encontrar, y por tanto no puede descubrir.

La innovación implica pánico en los agentes internos, que han de adecuarse a las nuevas dimensiones. Este hecho conlleva también la resistencia total al cambio de contexto, entre otros aspectos, porque al cambiar las dimensiones, las variables-individuos que pululaban alegremente por la matriz, ahora tienden a concentrarse alrededor del punto origen.

Por otra parte, puede suponer un cambio de modelo fundamental del negocio, ya que, al estirar los ejes, el punto origen puede cambiar acercándose a la posición de la variable errática innovadora, lo cual es imperdonable.

La innovación, obvio, supone cambiar las cosas: o los individuos siguen las dimensiones de los ejes o quedan fuera. En cualquier caso, pone en evidencia al sistema y a sus capacidades. Y eso, para muchos, es inadmisible. Por lo que los "individuos", que en el anterior paradigma tenían su territorio establecido, ahora se aúnan para no dejar que los efectos de la innovación les deje en pequeños apartamentos en vez de en grandes y lujosas mansiones, con capataces que gestionaban el que nada ocurriera, y que ninguna innovación pudiera entrar. Mientras tanto, los inversores seguían perdiendo dinero y los chinos nos ganaban en ventas de espadas toledanas.

¿Qué puede aportar la innovación a las pequeñas y medianas empresas?

La innovación puede determinar la supervivencia de una pyme al permitir que se reinvente en un momento de crisis y cambios. La innovación de una start up al otro lado del globo puede aportarle valor añadido. SUNN permite poner en contacto ambas partes e incluso resolver el problema de la financiación

¿Qué pasos debe seguir una empresa para innovar en productos y servicios?

Las pymes han de innovar. La presión en precios de las empresas asiáticas, en escalas y volúmenes, unido a la crisis económica está produciendo la mortandad de mucha pequeña y mediana empresa española. Bajar los precios no es una medida estratégica adecuada, sino buscar la diferenciación, el valor añadido. La única forma de hacerlo es a través de la innovación, buscando elementos de diferenciación competitiva.

Usted es una referencia en el conocimiento de la innovación abierta, ¿considera que es una alternativa eficaz para que empresas sin recursos propios puedan asumir el desarrollo de proyectos innovadores?

El modelo de innovación abierta que tenemos nosotros en 4i, apenas ha sido probado en el mundo empresarial español. Es un modelo que trata de abrirse paso en plena crisis económica, con la necesitan imperiosa de las compañías de reducir costes sin perder de vista el I+D. Las grandes multinacionales tienen la palabra.

¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta este modelo de innovación?

Hasta el momento el flujo de las transacciones en un sistema de innovación tanto en España como en Estados Unidos, Colombia, Israel, o Singapur, ha estado basado en información estática o con poca capilaridad hacia empresas que necesitan innovación. Y es cierto que parece que la empresa demandante de innovación es la más olvidada del sistema, ya que le llega muy poca información sobre nuevos descubrimientos que pueden afectar a la competitividad de su negocio.

Habitualmente nos suelen remitir start ups internacionales, en busca de inversión, con un potencial muy interesante, estratégica y financieramente. Pero resulta imposible darlas a conocer en un entramado tan complejo y extenso como es el universo de fondos y empresas potencialmente interesadas en transacciones tecnologías emergentes o disruptivas. La única consiste en aprovechar la fuente de contactos propia, las newletters, los emails etc. Esto es, ejerciendo una labor muy limitada de “brockerage” tecnológico y organizando eventos. La acción comercial “below the line” es prácticamente imposible y sobre todo muy costosa. Si no que se lo digan a las OTRIS, cuya labor ha resultado encomiable a la hora de comercializar la investigación, pero siempre, con un bajo alcance comercial y un muy bajo presupuesto para alcanzar metas con ambición.

En los sistema de innovación, y más el español, los agentes no se ven, no se encuentran, suelen moverse a ciegas, a no ser que alguien les contacte. Las Universidades no son vistas por los empresarios; los empresarios no saben lo que hacen las universidades; estos no suelen invertir con los fondos (pledge fund); las start ups se conocen difícilmente y siempre con un alcance regional; los fondos observan a las start ups pero no a los spin off de las universidades; y las Universidades no conocen la demanda de innovación, y no saben, siquiera cómo hacerlo...

No se conoce ni la oferta de innovación real y ni la demanda, que es lo realmente decisivo, y por tanto, ahí reside uno de los problemas por los que no disponemos de mercados de desinversión, por mucho que tengamos congresos y eventos sobre emprendimiento. Es tal el desconocimiento que a veces se ha invertido en tecnologías de jóvenes emprendedores, cuando la solución ya estaba inventada 10 años antes.

Su compañía, 4Innovation busca innovación puntera en Estados Unidos, Israel y Singapur, especialmente, ¿por qué cree que estos países son más innovadores?

Estos países punteros ubican las ideas más disruptivas del mundo y pueden ser oportunidades de negocio para nuestras empresas o cualquiera del mundo.

En estos países pequeños, en los que no hay demasiados estamentos entre la estrategia país y su aplicación concreta por los agentes de innovación. Permiten una mayor coherencia a la hora de coordinar el sistema económico, fiscal, industrial y de innovación. Esta coherencia se establece mediante estrategias de innovación, que orientan al país hacia ecosistemas emergentes más que a clústeres industriales tradicionales.

En el caso de Israel, se aprecia una clara estrategia país para internacionalizar las start ups, ya que Israel no tiene mercado local (innovación in-out). En Singapur, hay una clara orientación a fortalecer ecosistemas avanzados mediante la atracción de talento y know how al país (innovación out-in), y fortalecer su posición geoestratégica como hub asiático; y a nadie sorprende que también está Estados Unidos, ya que en él se encuentra el mayor centro tecnológico mundial (el famoso Silicon Valley), el índice bursátil clave del sector (el Nasdaq) y muchas de las empresas más innovadoras a nivel mundial.

4i tiene presencia en España, Israel y Singapur y próximamente en EEUU. Hemos definido cuatro regiones: EMEA (Europa, Midlle East y Africa), América, Asia y Pacífico, e Israel. Durante el 2014 se estructura el equipo en Nueva York y Miami, para dar servicio al mercado americano. En 2015 comenzaremos la formación del equipo de Asia y Pacífico. En la actualidad ya está montado el equipo de EMEA. Para el ámbito de nuestro negocio, Madrid-Nueva York-Singapur son enclaves estratégicos para mover deal flow internacional.

¿El futuro de la innovación pasa por las start ups y las universidades?

Sí, ya que son los únicos que tienen acceso y desarrollan los proyectos de innovación.

Recientemente ha puesto en marcha SUNN, una red social de la innovación, ¿podría explicarnos qué utilidad tendrá para las compañías estar presente en esta herramienta de comunicación?

SUNN se ha creado con el objetivo de conectar a las empresas, fondos de inversión interesados en financiar proyectos innovadores, y centros de investigación y desarrolladores de ideas.

Para solventar esta deficiencia del sistema de innovación, acaba de nacer (en su versión Alpha, esto es, de registro, por el momento), la primera red neuronal española en la nube, de alcance internacional, que intenta resolver dos incógnitas estratégicas para el mundo de la innovación: el descubrimiento y la conexión entre los agentes del sistema. Esta plataforma se denomina SUNN (Start Up Neural Network) (www.sunn4i.com). Un sistema que nace de la modelización del sistema de innovación de Israel y cuya prueba de concepto ha sido realizada en Israel, Estados Unidos y Singapur, y apoyada por Madrid Network y el Ministerio de Economía y Competitividad español.

SUNN se basa en la idea de diferenciar los ecosistemas (oferentes de innovación) de las industrias (demandantes de innovación) y conectarlos, a través de Mapas de Innovación y los denominados InnoBox, bandejas de entrada en donde fluyen deal flow disruptivo, grupos de investigación, demandantes de innovación y fondos de capital riesgo.

Partiendo de un cuestionario standard internacional, que cualquier fondo de capital riesgo exigiría, para proteger su inversión, el sistema abre ventanas de conexiones neuronales entre empresas, Universidades, fondos, start up para llevar a cada uno ciclos de innovación cada 15 días con las mejores propuestas de innovación nacionales e internacionales.

¿Considera que se destinan suficientes recursos, tanto públicos como privados, para fomentar la innovación en el tejido empresarial?

La estrategia porteriana de los años ochenta acerca de la agrupación geográfica de empresas, que operan en la misma cadena de valor o relacionadas, esto es, el llamado clúster, que tanto influyó en los Programas Marco Europeos y en las Plataformas, hoy en día ya no tiene validez ni sentido. Imagino, o sé, que sirvieron en España a obvios propósitos de obtener financiación europea. Pero el hecho es que han tenido muy poca relevancia en la competitividad española, al no conseguir ni una dimensión básica competitiva ni procesos de innovación relevantes, ni movimientos hacia la internacionalización de la empresa española.

Las razones de que no hayan funcionado bien en nuestro país han sido, entre otras, las siguientes:

- La Universidad no ha respondido a los retos de competitividad de la economía española. No han sabido entender, y menos gestionar, el equilibrio difícil entre las necesidades de su mercado docente, el mercado laboral, el mercado de empresas y la endogamia interna para hacer lo que los investigadores deseen, bajo el principio de la libertad investigadora consagrada en nuestras leyes. Si a este principio de libertad investigadora, se suman el principio de libertad de cátedra, y, si me apuran, el principio de libertad de gestión, que, aunque obviamente no está reflejado en nuestras leyes, sí ha estado fuertemente amparado por los sindicatos PAS y por la presión de las gerencias sobre los Vicerrectores, Decanos, y aparataje docente, al final nos queda un batiburrillo de libertades que no nos ha llevado a ningún sitio.

- Nos quedaba, como remedio, el Consejo Social, como voz de la sociedad (incluidas las empresas) en la universidad. Pero este órgano colegiado “de gobierno” ha servido para poco, en términos de competitividad de la empresa española a través de la universidad, si tenemos en cuenta la resistencia de los Equipos Rectorales al no considerarles parte de la comunidad universitaria, y, en la actualidad, obviamente, reducirles sustancialmente el presupuesto. Todavía recuerdo aquel presidente que no encajó bien que la universidad no tuviera una contabilidad general y financiera implantada en la gestión de la institución. Y todavía recuerdo aquel rector que declaró abiertamente que la Universidad nunca se vería afectada por la crisis, por su carácter universalista… y esto fue en el año 2008.

- Las empresas no desean colaborar en proyectos que pueden ser el “core” de su competitividad. Y la derrama de conocimiento, que el clúster perseguía, no producía efectos, porque no había nada que derramar o compartir. De tal forma que los proyectos comunes que se identificaban, han sido más servicios generales a un gerente y un pequeño equipo, con tal de recibir subvenciones, que esfuerzos reales de competitividad.

- El Gobierno ha basado su impulso a la innovación regional en incentivos institucionales (como la enorme multiplicidad de Campus y Centros Tecnológicos públicos), sin tener en cuenta las necesidades reales de competitividad de la empresa española, aunque ciertamente asumiendo las presiones de las Autonomías y algunos alcaldes. A nivel central, hemos sido meros tramitadores de subvenciones y préstamos, como lo sigue haciendo actualmente el CDTI, en procedimientos en los que las préstamos para la I+D+i se conceden a quienes garanticen suficiente autonomía financiera para devolverlos y, por supuesto, sin asumir riesgo empresarial alguno, todo lo contrario a lo que hace Israel o Singapur.